| AARSMANINTERIM Change Management & Advies |  |
| | Aarsmaninterim helpt veranderingen succesvol te implementeren |
|
| | | | | Blog |  |
|
De voorbeeldrol van de leidinggevende
De invoering van competentiemanagement is vaak organisatiebreed, en geldt meestal ook voor de operationeel leidinggevenden. Ook voor hen geldt dat zij door hun leidinggevende worden aangestuurd op voor de functie specifieke competenties. Voor de hoger leidinggevende geldt dan weer dat dezelfde voorwaarden voor het goed inzetten van competentiemanagement gelden.
De competenties die voor de leidinggevenden gelden zijn vaak een resultante, een doortrekking van de competenties die voor de medewerkers gelden. Waar bijvoorbeeld Efficiënt Werken voor de medewerker alleen geldt voor zijn eigen productie, wordt de leidinggevende beoordeeld op de efficiency van de individuele medewerker, zijn team en soms de afdeling waarbinnen zijn team valt.
Wat binnen de competenties van leidinggevende vaak wordt vergeten is de voorbeeldrol die de leidinggevende voor zijn medewerkers heeft. Het gedrag van de leidinggevende is voor de medewerkers vaak de meetlat, de spiegel voor het eigen gedrag. Met zijn gedrag kan een leidinggevende een sterke invloed hebben op het gedrag van zijn medewerkers, zowel in groepsverband als op individueel niveau.
Een voorbeeld van een positieve voorbeeldrol: tijdens een zeer drukke periode werd op een Backoffice erg veel overgewerkt, vaak op zaterdag en soms zelfs op zondag. Het grootste deel van de leidinggevenden vertikte het om in het weekend over te werken, maar met als argument dat medewerkers best zelf in staat waren om op de overwerkdagen flink door te werken. De uitstraling naar de medewerkers toe werd volledig genegeerd. Eén van de leidinggevenden heeft het voortouw genomen om ervoor te zorgen dat er altijd een leidinggevende aanwezig was op deze dagen, en daadwerkelijk meewerkte in de productie. Het gevolg was dat de medewerkers veel eerder Ja zeiden tegen het overwerk, en productiever werden.
Een voorbeeld van een negatieve voorbeeldrol: een organisatie voert Klantgericht Werken in, met leuzen als ‘De klant wordt binnen 24 uur teruggebeld’, en ‘Dial with a smile’. Een leidinggevende was werkelijk nooit aanwezig op de afdeling, en ook per mail of telefoon niet bereikbaar. Tijdens managementoverleggen wist hij stoer te melden dat hij al 2 weken zijn mail niet had gelezen, en zijn mobiel eigenlijk altijd uit had staan (waarop de hoger leidinggevende reageerde met een prachtig: ‘Wat goed dat jij keuzes maakt in je tijdsbesteding!’). Met als gevolg dat de medewerkers geen vrij konden vragen, niet bij de leidinggevende terecht konden voor vragen of problemen, etcetera. En van diezelfde medewerkers verwacht de leidinggevende dat zij hun klanten altijd snel terugbellen en netjes te woord staan. Deze voorbeeldrol zorgde voor een volkomen negeren van het nieuwe Klantgericht Werken door de medewerkers.
In de Sociale Psychologie is bekend dat een groep het gedrag van de leidende persoon op een goudschaaltje weegt, en kopieert. De voorbeeldrol van de leidinggevende kan dan ook niet onderschat worden.
(wordt vervolgd…)
|
|
De rol van de direct leidinggevende bij competentiemanagement
Cruciaal bij de invoering en het hanteren van Competentiemanagement is de rol van de direct leidinggevende. Deze rol is meerledig; de leidinggevende is verantwoordelijk voor het begeleiden en sturen van de medewerker in de ontwikkeling van de competenties, is degene die inzicht moet hebben in gedrag (zowel overt als covert), en heeft een zeer stevige voorbeeldfunctie.
Het begeleiden en sturen van de medewerker in zijn ontwikkeling is alleen mogelijk als de leidinggevende ook daadwerkelijk inzicht heeft in het gedrag van de medewerker. Dit betekent dat de leidinggevende a. vaak aanwezig zal moeten zijn op de werkvloer, en b. een observatievermogen qua gedragingen van mensen moet hebben.
Hier zit een cruciaal struikelblok in het hanteren van Competentiemanagement vanuit een ontwikkelperspectief. Wat je (te) vaak ziet gebeuren binnen bedrijven is dat de functie van de leidinggevende dusdanig breed gemaakt wordt met projecten, overleggen en wat al dies meer zij, dat er erg weinig tijd is om aanwezig te zijn op de werkvloer. Een prachtvoorbeeld is een teammanager bij een grote bank in een transitiefase, die tijdens een urenlang overleg trots wist te melden dat zij iedere week een uur vrijmaakte om bij haar team van 22 personen te zijn. De rest van haar fulltime werkweek zat ze in overleggen, projecten, vergaderingen en ga maar door.
De vraag is hoe je competentiemanagement kunt hanteren als je het gedrag van de medewerker nooit met eigen ogen hebt aanschouwd.
Een ander struikelblok is de expertise van de leidinggevende. Over het algemeen zie je op operationeel niveau dat de leidinggevenden proces- en cijfermatig gedreven zijn. En dat is een volledig andere tak van sport dan een gedrag- en competentie gedreven leidinggevende. Bij een grote verzekeraar werkten op operationeel niveau hoofdzakelijk proces- en cijfergedreven teammanagers. In een eerder blog werd al het voorbeeld gegeven van competentiemanagement dat ingericht werd als resultaatmanagement: 'Als jij drie keer per overleg wat zegt, krijg je een goede beoordeling op de competentie samenwerken'. Dit gecombineerd met een beheersperspectief leverde een angstcultuur bij de medewerkkers op, en vanuit angst zal nooit iemand intrinsiek ontwikkelen.
Zoals uit deze twee struikelblokken duidelijk wordt vergt competentiemanagement vanuit een ontwikkelperspectief een ander soort insteek van de leidinggevende. Bij invoering zul je je als organisatie dus af moeten vragen of jouw operationeel leidinggevenden deze 'nieuwe' manier van aansturing kunnen hanteren. Als het antwoord Nee is zul je hierop moeten handelen, voordat je competentiemanagement invoert. Dus: assessments om te bepalen of de leidinggevende compentiemanagement kan hanteren, en trainingen om deze nieuwe expertise te leren en uit te bouwen. In extreme gevallen zullen nieuwe leidinggevenden moeten worden gezocht.
In een volgend blog de voorbeeldrol van de leidinggevende....
(wordt vervolgd...)
|
|
Zoals in een eerder blog beschreven wordt competentiemanagement vaak ingevoerd vanuit een beheersperspectief. Maar wat nu als dit vanuit een ontwikkelperspectief wordt ingevoerd? Als het dus niet gaat om het sturen van gedrag, maar om het daadwerkelijk ontwikkelen van gedrag.
Gedragsverandering is geen kwestie van vandaag op morgen. Dat betekent het ontwikkelen van mensen met de juiste begeleiding, gebruikmakend van ijkpunten in de tijd. IJkpunten worden gevormd door gesprekken waarin de leidinggevende samen met de medewerker werkt aan gedragsverandering. Niet vrijblijvend, maar ook niet tot in detail bepaald door de leidinggevende.
Onderstaand drie praktische handvatten bij het ontwikkelperspectief.
1. Gedragsverandering krijgt allereerst richting door te focussen op dat gedrag dat onlosmakelijk verbonden is met het dagelijks functioneren van een medewerker. Het staat niet op zich, maar vloeit logisch voort uit het werk dat wordt uitgevoerd én de doelen die daarin zijn gesteld. Gedrag is hetgeen dat iemand in staat stelt zijn werkzaamheden goed uit te kunnen voeren.
2. Vervolgens is de vraag hoe de gedragskenmerken te vertalen of specifiek te maken voor een individuele medewerker. Het is verleidelijk om de ontwikkeling van het gedrag van een medewerker solistisch te bepalen door hier als leidinggevende zelf invulling aan te geven. Als leidinggevende spreekt u een medewerker immers ook aan op de resultaten die u terug wilt zien (WAT). De solistische invulling van wenselijk gedrag (HOE) botst echter met een ontwikkelingsperspectief waarin de rol en verantwoordelijkheid van de medewerker voor dit aspect expliciet worden aangesproken.
Essentiëel bij het ontwikkelpespectief is dat de medewerker de verantwoordelijkheid voelt en neemt voor zijn eigen ontwikkeling. Daarin bijgestaan door zijn leidinggevende, die een kader aangeeft waarbinnen de ontwikkeling plaats dient te vinden.
3. Het is vaak verleidelijk om, in soms abstracte bewoordingen, gedrag te benoemen dat onwenselijk is. Belangrijker is het echter te concretiseren in positieve zin 'wat dan wel'. Welke specifieke zaken moet een medewerker doen? Wat is concreet in het gedrag terug te zien? Meetbaar is daarbij niet het kernwoord, zichtbaar wel. Gedrag zichtbaar maken wordt gedaan door het stap-voor-stap op te breken in stukjes die gezamenlijk invulling geven aan een gedragscriterium.
Voor deze vertaling van abstracte begrippen naar zichtbare eenheden bestaan geen vaststaande wetten. Het is vooral de uitkomst van een denkproces van leidinggevende en medewerker. Hoe ziet gedrag er concreet uit in het dagelijks functioneren? Wat doet iemand dan wel? En wat doet iemand dan niet? Door deze vragen te beantwoorden worden gedragskenmerken langzaamaan steeds meer helder.
Doelen kun je bepalen. Harde resultaten kun je vaststellen en vastleggen. Het is én blijft de verantwoordelijkheid van de leidinggevende om hier op toe te zien. Gedragsverandering vraagt om een ontwikkelingsperspectief waarin het stap-voor-stap begeleiden van een medewerker centraal staat. Dat is niet vrijblijvend. De leidinggevende is nog steeds degene die bepaalt dat hij verbetering wil zien en 'welke kant het uit moet'. Ook blijft hij ervoor verantwoordelijk consequenties te trekken als onvoldoende verandering zichtbaar is. Maar de medewerker wordt zelf veel meer aan het werk gezet om hier invulling aan te geven. Het is een kwestie van en-en, niet van of-of. Daarmee wordt de basis gelegd voor daadwerkelijke gedragsverandering.
In de praktijk blijkt dat competentiemanagement in de meeste gevallen vanuit een beheersperspectief gehanteerd wordt. Wat maakt bovenstaande zo moeilijk? Wat zijn de valkuilen in het competentiemanagement gebaseerd op een ontwikkelperspectief? Daarover in een volgend blog meer.
(wordt vervolgd...)
Bron: artikel De bionische medewerker - Ardon & Schepper
|
|
In de afgelopen blogs is het beheersperspectief uitgewerkt, zowel op organisationeel als op individueel niveau. De effecten van een bedrijfsvoering op basis van beheersperspectief zijn evident: door deze bedrijfsvoering op verschillende niveaus te willen beheersen wordt de motivatie en betrokkenheid van de medewerker verminderd, en zal na verschillende rondes beheersmatig ingestoken reorganisaties non-existent zijn. De extrinsieke motivatie blijft, de intrinsieke sterft een langzame maar onvermijdelijke dood.
Het ontwikkelperspectief in bedrijfsvoering, en in organisatieverandering, beoogt een geheel ander effect. Door op verschillende niveaus als insteek ontwikkeling te hanteren, wordt de organisatie als het ware zelf verantwoordelijk voor wat er gebeurt. Gevolg: intrinsieke motivatie, verhoogde competenties, zelfwerkzaamheid. Natuurlijk zijn er allerlei voorwaarden voor het bereiken van deze hoogdravende waarden, het hanteren van een ontwikkelperspectief is geen toverstaf waarmee een organisatie binnen korte tijd tot grote hoogten kan worden gebracht. Tijd, kunde, inzicht, richting: alle voorwaarden voor een succesvol hanteren van een ontwikkelperspectief.
Een zeer belangrijke factor is tijd. Een op het ontwikkelperspectief gebaseerde organisatieverandering is in principe gebaseerd op het principe van Double Loop Learning (Argyris, zie blog …). Het vergt tijd om medewerkers te bewust te maken van de noodzaak en de voordelen van een verandering in gedrag, en om dit gedrag daadwerkelijk te veranderen. Het vergt dus een middellange tot lange termijn denken.
Dit in tegenstelling tot een organisatieverandering vanuit beheersperspectief. Deze manier van veranderen is vaak het gevolg van korte dan wel lange termijn denken. In deze hoek zijn dan ook de grote managementconcepten te vinden, denk daarbij aan Lean, SixSigma, Balanced Scorecard. Deze concepten worden van buitenaf geïmporteerd, als oplossing voor de heersende problemen, zonder rekening te houden met de oorzaken van deze problemen. De implementatie is redelijk kortdurend, na een korte adaptatiefase van het concept aan de organisatie, volgt de top/down uitrol. Helaas zijn echter ook de resultaten van deze managementconcepten vaak van korte duur, vanwege het feit dat de onderliggende oorzaken van de problemen nog steeds aanwezig zijn, en waarschijnlijk zelfs verergerd door de top-down benadering van de implementatie. Gevolg: het concept lijkt te werken, maar na een x aantal maanden komt de sleet er in, en spelen de oude problemen weer op.
Een op ontwikkelperspectief gebaseerd verandertraject vergt energie en tijd, en soms moeilijke keuzes, maar op de lange termijn worden de investeringen meer dan terugverdiend. Door de onderliggende oorzaken aan te pakken, zullen de door de oorzaken veroorzaakte problemen beter en makkelijker te veranderen zijn.
In volgende blogs meer over hoe het ontwikkelperspectief in te zetten bij organisatieveranderingen.
|
|
Waarom het beheersen van gedrag zo moeilijk is...
Bij een beheersmatige insteek doet zich een aantal terugkerende problemen voor. Hieronder een viertal veel voorkomende struikelblokken die een dergelijke aanpak kwetsbaar maken:
1. De leidinggevende weet vaak goed welk gedrag hij niet bij een medewerker wil zien (bijv. weinig betrokken, reactieve en luie houding, gebrekkige communicatie). Moeilijker is het om concreet aan te geven wat dan wel wordt verwacht c.q. wanneer iemand het goed doet. Er is dan meer sprake van reactief bijsturen dan pro-actief sturen. Voor de medewerker blijft onduidelijk wat van hem wordt verwacht. Het blijft bij relatief willekeurige aandachtspunten die niet (logisch) samenhangen met de functie waarvoor hij is aangesteld. Miscommunicatie en frustratie zijn het gevolg. 'Wil die medewerker niet of hoe zit dat?'
2. Input voor de verwachte verandering komt vooral van de leidinggevende. En daarmee blijft het diens probleem. De medewerker wordt niet gestimuleerd zelf na te denken of verantwoordelijkheid te nemen voor diens eigen ontwikkeling.
3. SMART afspraken over gedrag leiden tot tijdsverlies en vreemde, onwerkbare constructies. Bijvoorbeeld: 'Ten aanzien van flexibiliteit wordt afgesproken dat minimaal in 75% van de gevallen wordt overgewerkt wanneer dit door de leidinggevende wordt gevraagd. Tevens worden afspraken op verzoek in 100% van de gevallen verzet teneinde direct te kunnen ondersteunen in situaties van overproductie.' Wellicht meetbaar, maar niet echt werkbaar.
4. Gedrag wordt samen met resultaten in een beoordelingscyclus meegenomen. In de praktijk krijgen de inhoudelijke resultaten veel aandacht en hangt het gedrag er een beetje bij. 'Dat moet ook nog…' Een verkeerd signaal als men wil bewerkstelligen dat de medewerker het wel degelijk serieus neemt.
Het gevolg van bovenstaande beheersmatige insteek, is dat de verantwoordelijkheid voor gedrag en ontwikkeling, en daarmee samenhangend productie, bij de medewerker wordt weggenomen. Door te focussen op extrinsieke motivatiefactoren, zie punt 3, wordt de medewerker verantwoordelijk voor het behalen van de voor hem gestelde resultaten, en is niet meer verantwoordelijk voor de reden waarom er overgewerkt moet worden, namelijk achterstanden in productie.
Bij een beheersmatige insteek binnen resultaat- en competentiemanagement zullen de verantwoordelijkheden op verschillende vlakken weggenomen worden. Wat leidt tot volledig extrinsiek gemotiveerd personeel, die alleen in beweging zullen komen voor een beloning. Een beloning die bestaat uit een loonsverhoging bij een goede beoordeling, extra betaling bij overwerk, etcetera. Het eigenaarschap voor de onderliggende redenen waarom er, bijvoorbeeld, overgewerkt moet worden wordt niet meer door de medewerker gevoeld, deze ligt nu bij de leidinggevende.
De vraag is: moet je dit als organisatie willen? En wat als je hierin andere keuzes maakt?
(wordt vervolgd...)
Literatuur: artikel De bionische medewerker, Arend Ardon & Muriël Serrurier Schepper
|
|
.Sinds een jaar of 10 is Competentiemanagement, vaak in combinatie met Resultaatmanagement, hot als sturingsmechanisme binnen bedrijven. Het doel van Competentiemanagement is het sturen van het gedrag van de medewerker, naar voor de functie en de organisatie acceptabele en benodigde waarden. Door de competenties van de medewerkers te verhogen, wordt ‘als vanzelf’ de productie beter.
Resultaatmanagement is een vorm van sturing die al jarenlang wordt gehanteerd. In principe heel simpel: als jij (bijvoorbeeld) per dag een X-aantal eenheden produceert, functioneer jij goed. Resultaatmanagement is gebaseerd op het Beheersperspectief: door middel van targets en normen wordt de productie per medewerker, team en organisatie bestuurd.
Deze vorm van sturing wordt tegenwoordig als te beperkt gezien, naast prestaties is de houding en het gedrag van de medewerker minstens even belangrijk. Onderliggend is de idee dat door een verandering in de houding en gedrag van de medewerker er beter gewerkt en meer geproduceerd gaat worden. De manier van sturen is in lijn met het ontwikkelperspectief: er wordt een kader gecreëerd waarbinnen de medewerker zelf kan groeien en excelleren.
Waar vaak niet bij stil wordt gestaan is welke insteek je gaat hanteren binnen Competentiemanagement. Er zijn twee verschillende insteken mogelijk: een Beheers- en een Ontwikkelperspectief.
De vraag is dus: wil je het gedrag van medewerkers beheersen, of wil je het ontwikkelen naar waarden die door de organisatie worden vastgesteld en gehanteerd?
Het Beheersperspectief binnen Competentiemanagement is in feite een exponent van Resultaatmanagement: als jij op deze punten dit gedrag laat zien, krijg jij een goede beoordeling. Een instrumentele manier van sturen, waarbij niet stil wordt gestaan bij de intrinsieke motivatie bij de medewerker om zelf aan het werk te gaan met de competenties.
Het Ontwikkelperspectief stelt de motivatie van de medewerker om zich de competenties eigen te maken centraal. Een manier van sturen die, mits goed uitgevoerd, ervoor zorgt dat de medewerker zelf verantwoordelijkheid gaat voelen en dragen voor de eigen houding en gedrag.
De cruciale rol in deze ligt bij het lager- en midden management. Zij zijn degenen die de keus tussen het Beheers- of het Ontwikkelperspectief moeten maken. Veel bedrijven staan hier niet bij stil. Competentiemanagement wordt ingevoerd zonder te kijken naar deze twee verschillende perspectieven, en zonder kennis en kunde binnen de managementlagen te peilen en eventueel te ontwikkelen.
Een voorbeeld: een grote verzekeraar voert Competentiemanagement in, maar vergeet daarbij te kijken naar het perspectief waarbinnen dat uitgevoerd gaat worden. Bij deze verzekeraar heerste al jarenlang het Beheersperspectief. Het gevolg hiervan was dat Competentiemanagement werd ingericht als Resultaatmanagement, met normen om aan te voldoen, en met meetinstrumenten om vast te stellen of deze normen gehaald werden. Bijvoorbeeld de competentie Samenwerken, één van de belangrijkste te ontwikkelen competenties binnen de organisatie, verwerd binnen enkele maanden tot ‘Je moet 3 x per werkoverleg wat zeggen.’ Waarmee deze competentie zeer beheersbaar werd, maar wat geen enkel effect had op het gedrag van de medewerker, anders dan dat de medewerker 3 x per werkoverleg iets zei.
En wat zie je gebeuren? Na enkele jaren wordt geconstateerd dat Competentiemanagement niet de effecten opgeleverd heeft die werden verwacht, namelijk een verandering in gedrag, houding en motivatie van de medewerkers. En vervolgens wordt er een nieuw sturingsmodel geïntroduceerd. Zonde van tijd, kosten en moeite, en vooral zonde van een zeer bruikbaar en potentieel vruchtbaar sturingsmodel...
(literatuur: Arend Ardon & Muriël Serrurier Schepper, Prestatiemanagement invoeren? Onmogelijk! 2002)
|
|
Stellingen passend bij het beheersperspectief
‘Ik mis een stuk bezieling bij mijn mensen. Ik merk dat de bevlogenheid en energie die ik zelf voor dit werk voel bij veel van hen ontbreekt. Daar wil ik verandering in brengen. Iedereen moet hier enthousiast naar zijn werk komen’.
‘Het is belangrijk dat de cultuur veranderd. Dat betekent dat iedereen zal moeten veranderen. Immers, cultuur maken we met elkaar. Maat het moet wel uit de mensen zelf komen. Ze moeten het als het ware zelf op gang brengen’.
‘Ik stoor me mateloos aan het gedrag van één van mijn medewerkers. Herhaaldelijk heb ik het met hem gehad over het tonen van meer ondernemerschap, maar ik zie geen verandering’.
Het beheersperspectief gaat uit van een mechanisch mensbeeld. De medewerker wordt behandeld als een soort machine, die door aanpassing doet wat wenselijk is. Je schroeft hem open, knutselt wat aan de essentiële onderdelen, en zet vervolgens de knop om. Deze manier van denken is gericht op de beheersing van gedrag en wordt sterk gevoed door een behoefte aan grip en controle. Druk op de resultaten verhoogt doorgaans deze behoefte aan grip.
Gedrag is echter geen knop die je om kunt zetten, opdat je per direct de verandering krijgt die je als leidinggevende wenst. De combinatie WAT en HOE lijkt plausibel, maar is niet zonder meer geschikt om mensen te veranderen. Veel meer vraagt dat om de combinatie van WAT en WAAROM. Wat zijn iemands beweegredenen? Hoe valt gedrag te verklaren? Als iemand zo graag wil en/of kan veranderen dan had hij het waarschijnlijk allang gedaan. Gedrag bestaat doorgaans uit diep ingesleten patronen. Verandering daarvan is een veeleisend proces. Een instrumentele aanpak heeft dan ook vaak geen tot weinig effect. Er ontstaat eerder een schijngrip!
Laat duidelijk zijn: de grenzen en afgesproken resultaten moeten bewaakt worden. Onacceptabel gedrag vraagt om een krachtig halt. Iemand die ‘de kantjes er van af loopt’ wordt daarop aangesproken. Consequenties moeten dan worden getrokken. Maar niet alle gedrag laat zich in die zin afdwingen (denk aan zaken als ondernemerschap of een pro-actieve houding). Dat vraag van de leidinggevende een perspectief dat zich kenmerkt door ontwikkeling gericht op gaandeweg veranderen.
In de praktijk blijkt dat gedrag zich slechts beperkt laat instrueren of commanderen. Voor simpele handelingen (de wijze van telefoneren, administratieve verplichtingen, doorlopen van vastgestelde stappen) werkt dit nog wel. Maar ten aanzien van gedrag en attitude (klantgerichte houding, samenwerken, resultaatgericht functioneren) komt men veelal bedrogen uit. Het veranderen van gedrag vraagt om meer lange termijn denken, het gericht ontwikkelen van mensen.
Tevens is de vraag wat men tracht te veranderen. Mag een leidinggevende alles veranderen aan zijn medewerkers waar hij niet blij mee is? Soms gaat de verandering nog dieper. Er wordt dan niet alleen gekeken naar gedrag, maar ook naar persoonlijke waarden. Als ware het de invoering van een ITsysteem wordt getracht deze op planmatige en gestructureerde wijze aan te passen. Zo’n opgelegde verandering grijpt diep in.
bron: Artikel De Bionische Medewerker - Ardon & van den Eshof
|
|
In vorige blogs zijn de twee verschillende vormen van leren binnen organisaties binnen de context van verandermanagement beschreven. Het single loop learning waarbij uitgegaan wordt van het veranderen van de systematiek, en het double loop learning waarbij de gedragingen, assumpties, waarden en normen van de medewerkers die leiden tot de genoemde systematiek onderwerp zijn van de veranderingen.
Deze twee vormen van leren lijken samen te hangen met twee verschillende perspectieven op bedrijfsvoering:
Single loop learning - Beheersperspectief
Double loop learning - Ontwikkelperspectief
Een organisatie waarbij de bedrijfsvoering is gebaseerd op het beheersperspectief zal zowel de productie als het (gewenste) gedrag van de medewerkers vastleggen in cijfers, binnen een prestatiemanagement. Met deze cijfers is de gewenste ontwikkeling van de organisatie op voorhand vast te leggen. Door aan de knoppen van het prestatiemanagement te draaien kunnen koerswijzigingen worden geïmplementeerd.
Binnen een organisatie waar het ontwikkelperspectief wordt gehanteerd, zullen de veranderingen gericht worden op de gedragscomponenten die leiden tot de prestaties van medewerkers. Hierbij wordt de ontwikkeling van de medewerkers, in lijn met de verwachtingen vanuit de organisatie, gezien als essentieel voor de gewenste veranderingen.
Onderstaand puntsgewijs de verschillen in aanpak tussen het beheers- en het ontwikkelperspectief:
Beheersperspectief
• Sturen op gedrag
• Cijfers zijn leidend voor de verandering
• De leidinggevende bepaalt wat gewenst gedrag is
• Planmatige aanpak
• Gericht op grip en controle
• Grote rol en verantwoordelijkheid voor de leidinggevende
Ontwikkelperspectief
• Ontwikkelen van gedrag
• Ontwikkeling van gedrag staat voorop
• Leidinggevende én medewerker denken samen over gewenst gedrag
• Ontwikkelingsgerichte aanpak
• Gericht op geleidelijke verandering
• Aandacht voor rol en verantwoordelijkheid van de medewerker zelf
In de praktijk lijkt het organisatieverandering vanuit een beheersperspectief vooral gericht te zijn op korte en middellange termijn effecten, terwijl de verandering vanuit ontwikkelperspectief vooral op lange(re) termijn effecten zijn gericht.
In een volgend blog meer over het Beheersperspectief.
(wordt vervolgd…)
|
|
Wat is nou de kracht van double loop learning? En wat zijn de valkuilen binnen trajecten die op deze manier van leren gebaseerd zijn?
De kracht van double loop learning zit 'm in de interventie op gedragsniveau: target van de veranderingen zijn de assumpties, gedragingen, normen en waarden van de medewerkers, zowel op individueel als op groepsniveau. Als een double loop learning-reorganisatie slaagt betekent dit vaak een enorm toegenomen motivatie, juist door deze aandacht voor de cultuurkenmerken. Een eventuele structuurverandering zal in het landschap waar de cultuurverandering voorgegaan is beter landen, en soms zelfs spontaan optreden als gevolg van het veranderd gedrag van de (groepen) medewerkers.
Een enorme valkuil is de lange adem die een organisatie nodig heeft voor double loop learning trajecten. Het is veel eenvoudiger om een structuurverandering te implementeren, dan om daadwerkelijk het gedrag van mensen te beInvloeden. Een double loop learning traject zal minstens anderhalf jaar, maar vaak langer duren. En daar zit een probleem: in de meeste organisaties waar zaken veranderd moeten worden zit iets niet goed, en het is puur menselijk om hier snelle en relatief eenvoudig te implementeren oplossingen voor te vinden. Vaak lijken deze structuurverandering op korte termijn vruchten af te werpen, wat natuurlijk helemaal interessant is.
Terug naar de voorbeelden van de verzekeraars. Het double loop learningtraject heeft in totaal een jaar of 10 gelopen, en heeft opgeleverd dat de organisatie langzaam veranderd is van een in de ogen van het publiek (en de organisatie zelf) stoffige organisatie in een marktleider op het gebied van uitstraling en innovatie. De verzekeraar die een successie van structuurveranderingen heeft doorgevoerd is in principe niet veranderd: er wordt nog steeds op dezelfde manier gewerkt, alleen de beheersmechanismen zijn veranderd en versterkt. En, zoals in vorige blogs is beschreven, de motivatie en wil om goed werk af te leveren is door de 'harde' reorganisaties afgebroken.
Het uiteindelijke effect van het cultuurveranderingstraject is vele malen sterker en beter dan de successie van structuurveranderingen. En toch kiest 90% van de organisaties voor 'snelle' oplossingen: door bijvoorbeeld Lean Management te implementeren wordt de organisatie op korte termijn en zogenaamd diepgaand veranderd. Waarbij de leidinggevenden, als ze eerlijk zijn, eigenlijk al weten dat ook deze verandering niet de gouden bergen gaat brengen die beloofd zijn.
Is het mogelijk een balans te vinden tussen de lange termijn cultuurveranderingen, en de wens om op korte termijn resultaten te boeken? Het antwoord is Ja. Maar daarover in een volgend blog meer.
(wordt vervolgd...)
|
|
Wat gebeurt er als je je reorganisatie baseert op double loop learning? Een andere grote verzekeraar heeft in een jarenlang verandertraject de arbeidscultuur van de organisatie als target focus van de reorganisatie genomen. In 10 jaar tijd is deze verzekeraar van een stoffige, antieke organisatie veranderd in de front runner in de markt.
In een vorig blog zijn de nadelen van het Single loop learning verduidelijkt aan de hand van een voorbeeld bij een grote verzekeraar. In het kort is bij deze verzekeraar de onderligende cultuur in stand gebleven, terwijl de structuur top-down werd veranderd. Dit heeft geleid tot een successie van reorganisaties, die geen van allen effect gehad hebben omdat de onderliggende cultuur niet veranderde. Met alle gevolgen vandien, resulterend in een As-if organisatie.
Een andere verzekeraar in Nederland heeft Double loop learning als uitgangspunt genomen, en geheel andere resultaten geboekt. Tot halverwege de jaren '90 van de vorige eeuw stond deze organisatie bekend als stoffig en antiek. De eerste aanzet tot verandering was een klassieke, gericht op kostenefficiency en verhoging van de klantgerichtheid. In de loop der jaren is bij deze organisatie het besef doorgedrongen dat de bedrijfscultuur als eerste zou moeten veranderen, waarna de structuur op een passende wijze zou volgen.
De afgelopen 10 jaar is gebouwd aan een radicaal andere organisatie. Medewerkers hebben de hoofdverantwoordelijkheid over hun eigen werkzaamheden gekregen. Geen tijdschrijven, geen normen per uur, en voor de meeste functies zelfs geen werkplek op kantoor meer. Het thuiswerken is in grote mate gestimuleerd, en is verankerd in de bedrijfsvoering. De leidinggevende functies zijn op een volledig andere manier ingericht, in plaats van beheersing is deze gestoeld op ontwikkeling. Medewerkers worden gestimuleerd zelf de verantwoordelijkheid voor hun werk en hun ontwikkeling te nemen.
Na de jarenlange, grootschalige reorganisatie op cultuurgebied staat deze verzekeraar nu bekend als vernieuwend, modern en top of the class. Het stoffige imago is afgeschud, waardoor het marktaandeel van deze verzekeraar stevig is vergroot.
Het contrast tussen de twee aanpakken van de genoemde voorbeelden kan niet groter zijn. De ene verzekeraar blijft hangen in de oude cultuur, en voert na een reeks van mislukte reorganisatie Lean SixSigma in. Een volledige beheersing van het productieproces, en dus van de medewerkers. Een andere verzekeraar voert een grootschalige en langdurige cultuurverandering door, laat in principe alle oude schijnveiligheden gebaseerd op beheersing en sturing los, en laat medewerkers zelf hun werk inrichten.
In een groot project hebben beide organisaties samengewerkt. En daar blijk het overgrote verschil tussen de twee bedrijven. De verzekeraar die de cultuuromslag heeft doorgevoerd bruist van de energie en de innovatie. de andere verzekeraar is gestagneerd en wordt geregeerd door angst.
Wat is nou de kracht geweest van het double loop learning? En wat zijn de valkuilen in het jarenlange traject geweest? In een volgend blog meer.
(wordt vervolgd...)
|
|
Uit onze jeugd kennen we allemaal de opmerking: ‘Fouten maken is niet erg, zolang je er maar van leert…’ De idee hierachter is dat we door te leren deze fouten misschien een tweede keer, maar zeker geen derde keer maken. Dit geldt net zo hard voor organisaties: waar mensen werken worden fouten gemaakt, en zolang daar van geleerd en een volgende keer anders gehandeld wordt is het geen probleem.
De arbeids- en organisatiepsycholoog Argyris heeft een heel simpele maar duidelijke theorie over het leren binnen organisaties opgesteld. Hij gaat uit van twee verschillende manieren van leren, namelijk Single Loop Learning en Double Loop Learning. Heel eenvoudig gesteld houden deze twee manieren van leren het volgende in:
Single Loop Learning - Binnen bepaalde processen leren
Double Loop Learning - De processen zelf leren verbeteren
Vanuit organisatieverandering gezien betekent Single Loop Learning dat de veranderingen vanuit de bestaande context en cultuur worden gedreven. De processen en structuren die het gevolg zijn van onderliggend gedrag en cultuur worden veranderd, waarbij gedrag en cultuur ongemoeid worden gelaten.
Double Loop Learning gaat een slag dieper, en kijkt naar de dieperliggende oorzaken van de noodzaak tot veranderen. In dit geval zijn de onderliggende cultuur, normen, gedragspatronen de focus van de organisatieverandering, waarna de praktijk van processen en structuren volgt.
In organisaties die een langdurige serie van organisatieveranderingen doorvoeren wordt over het algemeen ‘geleerd’ vanuit het concept Single Loop Learning. De bedrijfsvoering wordt aangepast, soms radicaal, en uitgerold over de organisatie. Waarbij vergeten wordt dat deze organisatie een bepaalde cultuur heeft ontwikkeld door de jaren heen, die misschien helemaal niet past bij de geïntroduceerde verandering.
Een voorbeeld: een grote verzekeraar besluit dat haar bedrijfsvoering te veranderen, van taak- naar mensgericht, en van een beheers- naar een ontwikkelperspectief. Het instrument van keuze is een volslagen nieuw competentie- en resultaatmanagement. Het doel hiervan is om de medewerkers naar een hoger niveau te begeleiden, waardoor ‘als vanzelf’ de resultaten zouden verbeteren.
Dit nieuwe competentie- en resultaatmanagement was binnen de organisatie revolutionair. Jarenlang werden medewerkers aangestuurd op alleen productiecijfers. Deze verandering betekende dat de leidinggevenden op een volslagen andere manier met hun medewerkers om moesten gaan. Van het beheersen van medewerkers door af te rekenen op productiecijfers, naar een ontwikkelen van medewerkers door competenties (en dus gedrag) inzichtelijk te maken en indien mogelijk te (helpen) ontwikkelen.
Het nieuwe competentiemanagement wordt uitgerold over de organisatie, waarbij er van uit wordt gegaan dat de leidinggevenden dit zouden kunnen hanteren. Leidinggevenden die jarenlang alleen op cijfers hebben gestuurd. Het resultaat was binnen drie maanden duidelijk: competentiemanagement was ‘omgebouwd’ tot een resultaatmanagement, met duidelijke cijfers voor het scoren per competentie. De competentie Samenwerken bijvoorbeeld werd verbouwd tot ‘Je moet drie keer in een werkoverleg wat zeggen voor een goede beoordeling’.
Het doel van competentiemanagement, namelijk het ontwikkelen van medewerkers door ze te prikkelen na te denken over eigen gedrag en assumpties, werd van geen kanten gehaald. Met als onderliggende reden dat de hoger leidinggevenden bij hun zoektocht naar de gewenste instrumenten voor de verandering uitgegaan zijn van Single Loop Learning. De processen en structuren worden veranderd, maar er werd niet gekeken naar de onderliggende gedragingen, normen en waarden die in het verleden hadden geleid tot deze processen en structuren.
Gevolg: een heleboel geld weggegooid, leidinggevenden die een as-if cultuur ontwikkelen, en zeer gefrustreerde medewerkers. Waarmee een basis wordt gelegd voor een zeer moeizame implementatie van een volgende organisatieverandering.
Wat gebeurt er als je de organisatieverandering aanvliegt vanuit Double Loop Learning? Daarover een volgend blog meer.
(wordt vervolgd…)
|
|
De As if organisatie...
Een organisatie waar de medewerkers in woord de nieuwe koers, de bedrijfsvoering, de verandering accepteren en omarmen. Maar in daad gewoon doorgaan op de manier waarop ze altijd hebben gewerkt. Er wordt een toneelspel opgevoerd, waarbij de hoger managers en de projectbureaus het beeld voorgespiegeld krijgen dat de organisatie zeer positief tegenover de voorstellen staat. Maar ondertussen...
Zoals Thijs Homan het in zijn voortreffelijke boek Organisatiedynamica beschrijft:
Dit verschijnsel treedt op in organisaties waar managementteams elkaar snel afwisselen en de ene reorganisatie na de andere wordt uitgestort. Dan is as-if-gedrag een uitstekende manier om te overleven en de kern van de eigen werkelijkheidsconstructies overeind te houden. Helemaal interessant wordt het als de managers worden afgerekend op dit As-if-gedrag. De medewerkers vertonen op de juiste momenten de juiste gedragingen en produceren de juiste paperassen de manager kan aantonen dat hij een geslaagde reorganisatie heeft uitgevoerd en iedereen kan gewoon weer net zo doorgaan als altijd. Dergelijke systemische dynamieken maken dat de medewerkers precies weten om te gaan met het klappen van de zweep. Soms gaat 'weerstand tegen verandering' dan over in een volledige 'immuniteit' voor veranderingen.
Reorganisatie na fusie na nieuwe bedrijfsvoering. De medewerkers en leidinggevenden op operationeel niveau zijn op een gegeven moment murw geslagen. Zoals Homan zegt: de weerstand gaat over in immuniteit. Hèt omslagmoment in het ontstaan van een As-if organisatie, de onderliggende gevoelens en betrokkenheid die bij een actieve emotie als weerstand horen maken plaats voor een passieve immuniteit.
Vaak is de motivatie voor het eigen werk nog volop aanwezig, maar is de aandacht en interesse voor alle andere zaken verdwenen. Medewerkers gaan hun werkzaamheden naar eigen normen inrichten. Een efficiënte bedrijfsvoering, of bijvoorbeeld een meedenken in hoe het klantvriendelijkst te werken, is niet meer interessant, want een taak van Zij, het management. Veel gehoorde opmerkingen op de werkvloer van een As-if organisatie: 'Ik vertel op verjaardagen maar niet meer waar ik werk', 'Overwerken begin ik niet aan want dat is MIJN tijd', 'Ik beschouw mijn baan als mijn werkie'.
Zoals gezegd: de motivatie voor het eigen werk is er vaak nog, maar al het andere is irrelevant: de medewerkers is immuun geworden voor alles wat niet meer met de directe taak te maken heeft.
Ondertussen wordt naar de leiding, die vaak steeds enthousiaster en peptalkend de veranderingen aanprijzen, ja geknikt en bevestigd dat de veranderingen zijn geaccepteerd. Niets is minder waar.
Het effect is dat je bedrijfsvoering, met alle normen en cijfers, op drijfzand is gebaseerd. Door de positieve communicatie lijkt het allemaal goed te gaan, maar als en slag dieper wordt gekeken blijkt dat de werkelijkheid volledig anders is. Vaak zitten de operationeel leidinggevenden ook vast in As-if-gedrag. En willen de rauwe werkelijkheid, de slag dieper dan ook niet zien.
Het gevolg: een stuurloze organisatie. En wat valt daartegen te doen? Maar daarover in een volgend blog meer...
(wordt vervolgd)
|
|
Een theorie als de Cyclus van Veranderen is een prachtig instrument om inzichtelijk te maken hoe veranderen 'valt'. Het nadeel is dat een theorie statisch is, in geval van de cyclus van veranderen is er een duidelijke start van veranderingen, en een einde waarbij de veranderingen zijn geïmplementeerd.
Echter, de werkelijkheid is nooit statisch. In de praktijk komt het binnen organisaties bijna niet voor dat de cyclus netjes stap voor stap, met als finish de integratie, doorlopen wordt. De dynamiek binnen organisaties maakt dat zo goed als iedere organisatieverandering doorsneden wordt door andere en/of nieuwe veranderingen. Een reorganisatie op het gebied van bedrijfsvoering wordt doorsneden door een fusie, terwijl er vanuit de overheid nieuwe regels en voorwaarden worden ingevoerd. En dit alles op korte termijn.
De vraag is: wat doet dit met de cyclus van veranderen? En dus met de mens, zowel op individueel vlak als in groepsverband?
Terug naar het voorbeeld van de Zorgverzekeraar. In 2003 werd een volledig nieuw Competentie- en Resultaatmanagement ingevoerd, wat voor de operationeel leidinggevenden een totaal nieuwe manier van werken betekende, en wat voor een deel van de medewerkers een bedreiging leek omdat de jarenlang heersende vrijblijvendheid was afgelopen. Ongeveer 90% van de leidinggevenden en medewerkers vertoonden weerstand, en gingen de cyclus van veranderen in.
In 2004 volgde een fusie met twee andere Zorgverzekeraars, waarbij een integratie van operationele afdelingen plaatsvond.
In 2005 werd duidelijk dat de Basisverzekering per 01 januari 2006 ingevoerd zou worden, en ging de volledige organisatie op de schop.
De basisverzekering betekende een enorme aanwas van klanten, waardoor in 2006 een bijna paniekerige groei van de operationele afdelingen plaatsvond.
Waarna bleek dat de aanwas van klanten vooral veroorzaakt was doordat de verzekering onder de kostprijs werd verkocht, en er dus hard bezuinigd moest worden. Wat in 2007 een relokatie van de afdelingen en het invoeren van Lean Management betekende.
In vijf jaar tijd vijf majeure veranderingen. Het gevolg hiervan is geweest dat de curve van veranderingen is doorbroken, in verschillende stadia. Niemand, individueel of als groep, heeft de cyclus van Verlies van doel en richting tot aan Integratie kunnen voltooien. Op enig moment is de curve van veranderen doorbroken, waarbij een terugkeer naar de eerste stadia: verlies, ontkenning, woede, optreedt.
Resultaat: mensen komen niet meer los uit de eerste, negatieve fasen van de curve, en blijven hangen in negativiteit. Om de hierbij behorende gevoelens te reduceren worden de oorzaken van de negativiteit buiten gesloten, en keren mensen in zichzelf. Met apathie en gelatenheid tot gevolg.
Bij de Zorgverzekeraar was het effect duidelijk: de weerstand tegen veranderen verminderde, en sloeg om in apathie. In woord werd beleden dat de veranderingen welkom en goed waren, in de praktijk heerste er vanaf de derde verandering een grote gelatenheid. Met een zeer, zeer negatief effect op de bedrijfsvoering, er is namelijk geen gerede grond meer waarop je deze kunt baseren. Wat ook gold voor de nieuwe veranderingen, deze waren gebaseerd op het overte gedrag van mensen, terwijl covert de situatie volledig anders lag.
Thijs Homan noemt dit in zijn boek Organisatiedynamica een As-If organisatie. Daarover meer in een volgend blog....
(wordt vervolgd)
|
|
Organisatieveranderingen hebben effect op het welzijn en -bevinden, en de motivatie van medewerkers. Een harde reorganisatie 'hakt er stevig in' bij de getroffen mensen. Maar ook 'zachte' reorganisaties hebben hun effect op de mens.
Ieder mens reageert verschillend op veranderingen die zij doormaken, of dit nu werkgerelateerd is of in het persoonlijk leven. Er is echter een standaard cyclus van emoties volgend op een verandering, te herkennen in nagenoeg iedereen: de zogeheten Cyclus van Veranderen.
Binnen de cyclus zijn verschillende fasen te herkennen, fasen die elkaar in principe lineair opvolgen, maar waarbij twee stappen vooruit en één stap terug eerder gemeenplaats dan uitzondering is.
Onderstaande de verschillende fasen van de Cyclus van Veranderen:
1. Verlies van doel en richting – twijfel over eigen kunde, doelen en persoon
2. Ontkenning – beschermingsmechanisme waarmee de verandering ‘buiten’ wordt gehouden
3. Woede, marchanderen, depressie – vanuit boosheid proberen alles, tegen beter weten in, bij het oude te houden
4. Acceptatie – van weerstand tegen de verandering naar het zien van de uitdaging om de verandering eigen te maken
5. Uittesten – door kleine, overzichtelijke risico’s te nemen voorzichtig de verandering ‘eigen’ maken
6. Zien van betekenis –de verandering wordt omarmd en positief bezien
7. Integratie – de verandering is volledig ‘eigen’ gemaakt
Voor iedereen is deze cyclus een persoonlijke ervaring. Dit betekent dat niet iedereen in dezelfde situatie hetzelfde zal reageren. De diepgang van de ervaring zal van persoon tot persoon en van situatie tot situatie verschillen. Deze verschillen hangen bijvoorbeeld samen met de volgende factoren:
- Onbekendheid met de situatie – bijvoorbeeld een volkomen nieuw gegeven
- Mate van verrassing – als je nergens op rekent komt de klap harder aan
- Omvang van de verandering – hoe ingrijpender hoe dieper de emotionele reactie
- Levensstadium – bijvoorbeeld ontslag op latere leeftijd
- Verwachtingen - de mate van verwachting (juist of onjuist)
- Persoonlijkheid – aard en karakter
Tussen de fasen 3 en 4 van de Cyclus van Veranderen zit het keerpunt. Op dit keerpunt wordt een start gemaakt met het loslaten van de oude zekerheden, en met het omarmen van de veranderingen. Deze fase is vaak een emotionele achtbaan, waarbij mensen heen en weer slingeren tussen hun angst voor het loslaten en hun nieuwsgierigheid naar de toekomst.
Na alle fasen doorlopen te hebben volgt volledige integratie. Het nieuwe is niet nieuw meer, het is gewoon geworden.
In een volgend blog wordt deze Cyclus van Veranderen tegen de in vorige blogs beschreven organisatieverandering bij een Zorgverzekeraar aangehouden. Cliffhanger: voor de harde reorganisatie middels de invoering van Lean SixSigma zijn verschillende zachte reorganisaties gericht op motivatie en gedrag van medewerkers ingevoerd.
Wat gebeurt er als deze individuele Cyclus van Veranderen valt binnen een organisatiebrede opeenvolging van reorganisaties?
Wordt vervolgd...
|
|
Veel organisatieveranderingstrajecten hebben slecht één doelstelling: kostenefficiency. Als het traject op enkel deze doelstelling wordt beoordeeld, en deze is verwezenlijkt, is het traject inderdaad geslaagd. Echter, als het traject naast een ‘bredere’ meetlat wordt gelegd, een meetlat die vaak goed samen te stellen is uit de Missie-Visie-Strategie van een organisatie, is er dan nog steeds sprake van een jubelend Geslaagd?
Moderne organisaties stellen hun bedrijfsdoelstellingen vaak op aan de hand van de populaire drie P’s: People, Planet, Profit. In deze volgorde, mensen zijn het belangrijkst volgens deze doelstellingen, daarna volgt duurzaamheid en milieubewustzijn, en dit alles wordt afgesloten met (en leidt tot) een gezonde bedrijfsstructuur en –cultuur en dus winst.
Wat houden de drie P’s zoal in? Onderstaand een (niet uitputtende) korte beschrijving van de P’s:
People – onder deze P valt de directe omgeving van de organisatie, bestaand uit medewerkers, klanten, leveranciers. Daarnaast wordt een verantwoordelijkheid genomen voor de indirecte omgeving, als (re-)integratietrajecten, ontwikkelingssamenwerking en sociaal bewustzijn.
Planet – duurzame productie, een groen beleid in bijvoorbeeld mobiliteit van medewerkers, en het steunen van groene doelen.
Profit – door sterk te acteren vanuit People en Planet wordt een gezonde en levensvatbare organisatie gecreëerd, waar een duurzame en bestendige winst wordt behaald.
Neem de eerste en door organisaties als meest belangrijk beschouwde P: People. Een organisatie die goed met deze P omgaat zorgt goed voor haar medewerkers, houdt rekening met de noden en wensen van haar klanten, voert een sociaal beleid ten aanzien van achtergestelde groepen in binnen- en buitenland.
Goed zorgen voor medewerkers is meerledig, en te beschrijven in enkele grootheden: zorgen dat medewerkers gemotiveerd en naar beste kunnen werken, de mogelijkheid krijgen zich te ontwikkelen, hiervoor een goede directe en indirecte beloning krijgen, en er rekening wordt gehouden met de individuele privélevens.
Tegelijkertijd is goed zorgen voor medewerkers ook eerlijk en transparant zijn over wat je van de medewerkers verwacht (en mag verwachten). En, als medewerkers niet aan deze verwachtingen kunnen voldoen, je de medewerkers steunt en helpt deze verwachtingen waar te maken, maar hier als dit niet lukt consequenties aan verbindt: demotie, herplaatsing of eventueel ontslag.
Terug naar het voorbeeld uit het blog Organisatieverandering – Geslaagd!: de invoering van Lean Management bij een zorgverzekeraar. Dit verandertraject heeft tot gevolg gehad dat van ongeveer driekwart van de medewerkers en lager leidinggevenden afscheid is genomen, via een harde reorganisatie. Met een goed sociaal plan en herplaatsingstrajecten, maar dit neemt niet weg dat het een harde, en voor de medewerkers negatieve manier van reorganiseren is. Met negatieve uitstralingseffecten op de overblijvende medewerkers, de rest van de organisatie en de omgeving.
Dit terwijl bij de hogere leiding al jarenlang bekend was dat er met veel minder personeel een hogere productie gedraaid kon worden. Een kleine mentale exercitie, in 2004 voorgelegd door een leidinggevende, maakte dit zeer duidelijk. Stel nu dat je in de drukste periode van het jaar het werk dat ’s morgens binnen komt op een grote stapel legt, en tegen de medewerkers zegt dat ze naar huis kunnen als dit foutloos af is, wat zal er dan gebeuren? Het hoger management, en zelfs de directeur, reageerden vanuit hun tenen: ‘Dan zijn ze (!) in een derde van de werktijd klaar!’ En dat terwijl er in deze periodes werkachterstanden bestonden van 6 tot 8 weken.
Waarna vervolgens niets gebeurt.
Binnen het verandertraject bij deze zorgverzekeraar is overduidelijk geen rekening gehouden met People. Een harde reorganisatie was te voorkomen geweest door in de bedrijfsvoering, van meet af aan en positief ingevuld, een juiste en bij het werk passende bezetting te creëren. In plaats daarvan is jarenlang geaccepteerd dat er veel teveel medewerkers zijn, die een groot deel van hun werktijd met de duimen zit te draaien. Met alle negatieve gevolgen vandien.
Is een verandertraject wat dusdanig geen rekening houdt met People geslaagd te noemen, ondanks dat de gestelde doelstelling is behaald, geslaagd te noemen? Het antwoord is helaas Nee.
(wordt vervolgd…)
|
|
Zoals in een vorig blog gemeld, mislukt volgens onderzoek 70% van de organisatieveranderingen. Wat automatisch inhoudt dat 30% dus wel slaagt. Maar wat is nou het geheim van een geslaagd verandertraject?
Uiteindelijk is een organisatieverandering geslaagd als de diverse gestelde doelen gehaald zijn. Veel parameters voor een geslaagd traject worden echter niet in de gestelde doelen opgenomen. Is er ‘echt’ draagvlak ontstaan bij de medewerkers? Is er, na het einde van het verandertraject, een werkbare situatie ontstaan? Die voor langere tijd houdbaar is? Is naast Profit ook rekening gehouden met People en Planet?
En bestaat er consensus bij de verschillende betrokken partijen over het al dan niet geslaagd zijn van de veranderingen?
Een grote zorgverzekeraar blijkt na invoering van de basisverzekering in 2006 verlies te draaien. Omdat de markt zeer competitief is, is het geen optie de prijzen te verhogen, en moet er dus worden gesneden in de kosten.
De afdeling Backoffice heeft, verspreid over vier locaties, ongeveer 300 FTE aan medewerkers in dienst. Omdat iedere FTE ongeveer € 50.000,-- kost kan hier, als het mogelijk is het aantal FTE’s te verlagen, een flinke bezuiniging worden gemaakt. Stel dat de afdeling kan worden gehalveerd, dan is de bezuiniging op jaarbasis 25 miljoen euro.
In 2007 wordt besloten Lean Management in te voeren, wat na een jaar resulteert in een afdeling Backoffice op één locatie, en 75 FTE aan medewerkers. Een kwart van de medewerkers op één locatie voert de werkzaamheden die voorheen door 300 FTE op 4 locaties werden gedaan uit.
(in mijn boek Verandermanagement: back to basics wordt een uitgebreide beschrijving van bovenstaand traject opgenomen)
Vanuit het perspectief van bedrijfsvoering een volledig geslaagde organisatieverandering: Lean Management heeft een reductie van de kosten voor de Backoffice-activiteiten van 75% gegenereerd, terwijl de productie op peil is gebleven.
Een duidelijk voorbeeld van een enkelvoudig verandertraject, er is namelijk maar één primair doel: kostenbesparing. Maar hoe wordt het beeld als andere, in dit geval secundaire doelstellingen mee worden genomen? Doelstellingen die bij ieder verandertraject spelen, en die bij ieder traject primair zouden moeten zijn: klanttevredenheid, medewerkertevredenheid, etcetera.
Wordt vervolgd…
|
|
(vervolg)
… Je schrikt wakker, wrijft de slaap uit je ogen en met een snik besef je je direct dat organisatieveranderingen niet zo werken.
Inderdaad, veranderingen in organisaties worden nooit 100% positief ontvangen, er is altijd op verschillende niveaus binnen de organisatie in meer of mindere mate weerstand. Weerstand tegen de manier waarop de verandering wordt geïmplementeerd, weerstand tegen de verschuiving van macht en status die veranderingen meebrengen, weerstand tegen vermeend harder en/of anders werken. De lijst met redenen voor weerstand is lang, zeer lang.
Volgens onderzoek mislukt 70% van de organisatieveranderingen. Zeven op de tien verandertrajecten loopt op de een of andere manier voor volledige implementatie spaak. Maar drie op de tien slagen. De grote vraag is: waarom? Waarom is het schijnbaar zo moeilijk om veranderingen in een organisatie te introduceren en implementeren, en om vervolgens op de ‘nieuwe’ manier te gaan werken?
Het antwoord op deze vraag is complex en veelzijdig. Binnen veel organisaties en in veel literatuur wordt één boosdoener aangewezen, met daarbij één remedie. De medewerkers binnen een organisatie willen niet mee, dus moet er meer participatie gecreëerd worden. De leidinggevenden zitten in weerstand, dus moeten er leiderschapstrainingen gegeven worden. De werkprocessen zijn ondoorzichtig en complex, dus moet er een nieuwe ICTstructuur uitgerold worden. Alle drie voorbeelden die één oorzaak aanwijzen, en één oplossing brengen. Maar worden de heersende problemen rondom organisatieveranderingen hiermee voorkomen of opgelost?
Het antwoord is een heel duidelijk Nee. In organisaties waar middels een enkelvoudige interventie de problematiek rondom verandertrajecten wordt aangepakt faalt de volgende verandering weer. Onherroepelijk.
Voor een organisatie een zeer groot probleem. Niet alleen zijn veranderingen vaak broodnodig, en levert het falen hiervan schade voor je organisatie op, ook de kosten die zijn verbonden aan veranderingen zijn vaak hoog. Denk aan het externe bureau dat is ingehuurd, de brainstormsessies met alle leidinggevenden op de hei, de verminderde productie vanwege de onrust die een verandering meebrengt.
Kan het ook anders? Ja, het kan anders. Deze serie blogs maakt inzichtelijk waar de oorzaken voor het falen van organisatieveranderingen zitten. En levert vervolgens ideeën aan om effectiever, socialer en goedkoper te veranderen.
(wordt vervolgd…)
|
|
Organisatieverandering. Werkelijk iedere organisatie heeft er hedentendage mee te maken. Een stabiele organisatie, met jarenlang dezelfde bedrijfsvoering, omvang, aansturing en etcetera bestaat in principe niet meer. Door dwang van de markt, bijvoorbeeld de noodzaak tot kostenefficiënter produceren, worden managementconcepten als Lean SixSigma, competentiemanagement, Balanced Score Cards door bedrijven omarmd.
Is dit erg? Nee, verandering hoeft helemaal niet erg te zijn, en kan zeer positieve gevolgen hebben op allerlei gebieden, als kostenbeheersing, klantvriendelijkheid en wat al dies meer zij. Als een veranderfase goed ingestoken wordt kan deze ook voor de medewerkers, op individueel niveau dus, positief zijn. Verandering brengt de mogelijkheid tot leren met zich mee, en van leren is nooit iemand slechter geworden.
Stel, je hebt als directeur van een organisatie de wens om kostenefficiënter te gaan werken. Je zit in een competitieve markt, en zeker met de opkomst van de lage lonenlanden als India en China ontkom je niet aan de noodzaak tot een stevige reductie van de kosten. De bedrijfsresultaten staan al een tijdje onder druk, en om dit te keren zul je simpelweg goedkoper moeten worden. Om goed beslagen ten ijs te komen kijk je rond in de markt, op zoek naar een managementconcept dat past bij je bedrijf en dat aansluit bij je bedrijfsfilosofie en –strategie. Je voorkeur gaat uit naar een eenvoudig, niet te duur concept, waar je voor een bepaalde periode externen voor nodig hebt voor de start en de implementatie, maar die je op een gegeven moment zelf kunt gaan beheren.
In je zoektocht kom je van alles tegen: TCM, BSC, Lean, SixSigma, competentiemanagement. En ga zo nog maar even door. Je laat je oog vallen op Lean Management, een grote naam in de wereld van de managementconcepten. Grote bedrijven als de ING Bank en Achmea werken hiermee, en hebben spectaculaire resultaten geboekt.
Na een bedrijfswijde introductie van het Lean Managementconcept, door roadshows en nieuwsbrieven, komt het bureau dat je hebt ingehuurd binnen. Vanaf het eerste moment werken de leidinggevenden goed met de mensen van Lean samen, wat een voorwaarde voor slagen is omdat Lean alleen werkt binnen maatwerk. De medewerkers waren aanvankelijk sceptisch, maar dat is snel gekeerd en zijn razend enthousiast over de manier van werken die past bij Lean. Alle trainingen en voorlichtingen worden druk bezocht door medewerkers van alle echelons, de vragen zijn kritisch maar eigenlijk altijd positief, en Lean begint zijn zegetocht binnen de organisatie.
Omdat de medewerkers en direct leidinggevenden zo positief zijn, zijn al na enkele maanden de effecten van Lean te zien. De productie gaat met sprongen vooruit, het ziekteverzuim daalt, en de tekenen lijken te wijzen op een verhoging in klanttevredenheid. Dit patroon zet door, en na een jaar volgt een eerste evaluatie. Alle indicatoren staan op positief: de productie per medewerker is spectaculair verhoogd, ziekteverzuim is bijna non-existent, klanten zijn blij. Het enige is dat je door die spectaculaire verhoging van de arbeidsproductiviteit veel te veel personeel in dienst hebt, maar dat is op te lossen en zal, gezien hoe positief Lean omarmd werd door de medewerkers, ook geen probleem zijn…
Je belegt een presentatie voor alle leidinggevenden, dat zeker 50% van de medewerkers er uit moet. En je krijgt volkomen begrip, alle leidinggevenden beamen dat dit nodig is en gaan deze informatie ook aan de medewerkers melden. De medewerkers reageren ook vol begrip, natuurlijk is het niet leuk dat mensen hun baan gaan verliezen, maar het is nou eenmaal noodzakelijk voor het voortbestaan van de organisatie op de langere termijn.
Je zit op je kantoor, leunt tevreden achterover en….
TRRRRRRRRRRRRRINGGGGGGGG!!!!!!!!!!!!!! Je wekker gaat.
(wordt vervolgd…)
|
|
|
|
|
